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內容簡介

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... 摘要◎阿里經濟體疫情場景：獨此一味 ◎一個「新基建」的使命 ◎為什麼又是老順 許多企業都在參與抗疫，並捕捉著疫後各種商機。而就整個體系而言，全球範圍，可能都比不上阿里經濟體。 這跟責任、洞察力有關，但更有決策效率、響應力、組織力、執行力的差異。 此刻，我們就以最新案例阿里集團雙H戰略一翼——阿里健康（00241.HK，下稱「阿里健康」）為例，看看這一邏輯。 昨日，這家香港上市公司公布稱，已委任朱順炎擔任董事會主席、CEO及執行董事。原董事會主席與提名委員會主席吳泳銘將辭去兩職，但將繼續擔任非執行董事及薪酬委員會成員。原CEO與上市公司授權代表之一沈滌凡亦辭去原職，回歸阿里集團。 公告強調，期望朱順炎（花名：老順）為阿里健康帶來更多創新思維，助力加速整體社會醫療領域的數字化「新基建」。 顯然，組織架構基本背景幾乎無需解釋。疫情期激活了很多機會，但最直接、最緊迫、未來可能變革最劇的領域，應是與網際網路及數字經濟深度融合的醫療健康業。阿里健康管理層更迭，就是在組織與領導力層面做出的匹配。 阿里經濟體疫情場景：獨此一味 此刻的武漢、湖北、中國乃至全球，已是一個無可取代的巨大場景。此刻，行業角逐的動向，就是看誰能更深更廣參與其中，然後看誰能將一種完整的平臺化能力沉澱為疫laosh後社會化服務的尋常。 阿里幾乎舉整個生態之力參與，每個層面、單元都有呈現。公開傳播的信息很多，這裡只簡單總結它三個層面的策略： 一是快速、有力的整體救援機制，也包括初期物資調配、資金援助。 1月20日，阿里集團就確立了抗疫救援策略，面向全球整合物資配送。最初幾天，淘系、菜鳥、阿里健康、餓了麼、盒馬等都有非常迅速的服務承諾。可以視為新零售的響應。隨後集團、馬雲及基金會捐助，激發了更多公益力量。這是初期整體組織力與應對機制。 二是整個經濟體各單元基於業務邏輯的參與。 涉及基礎設施、前沿技術、工具、解決方案，並快速協同，逐漸合攏成為一體化、一站式的平臺化服務，為後續整個場景的建構，奠定了基礎。 比如阿里健康與兄弟單元的協同：1月24日聯合支付寶、淘寶上線在線義診；2月6日在淘寶App上線「買藥不出門」；2月16日發布「湖北慢病找藥倡議書」，找尋「救命藥」；比如支付寶與阿里雲的協同也很密集：1月29日，阿里雲免費開放AI算力;2月7日，釘釘與支付寶上線綠碼；2月10日晚，響應民政部要求，阿里雲推出社區智能防疫小程序，可在線完成居民出入登記、健康打卡、疫情通知等工作；11日，杭州健康碼上線；15日，支付寶、阿里雲研發全國「健康碼」，隨後支付寶小程序上線…… 三是社交化、媒體化運作，包括資訊、輿情、入口諮詢、心理輔導、科普等服務。 這部分有利於信息傳播、消除焦慮、建立信任，並持續形成心理認同。比如21日~25日，阿里健康先後上線預防指導頁面、疫情實時地圖和闢謠，以及系列科普宣傳內容；27日，「浙里辦」APP上線「浙江省新型肺炎公共服務與管理平臺」，背後有達摩院「智能疫情機器人」；高德地圖新增2300餘發熱門診，覆蓋全國294城5734個發熱門診；新增定點救治醫院，覆蓋307個城市，1991家醫院；阿里健康、支付寶、夸克、天貓精靈開通諸多服務，涉及諮詢、直播以及心理救援等。 這只是其中一小部分。隨著海外疫情加深，阿里集團甚至開始針對全球提供服務。馬雲與基金會則可能是截至目前唯一面向全球疫情嚴重國家施以援手的個人與組織。 ... 當然很多企業參與其中，有真正展現出社會責任感與獨特能力的，也有四處蹭的。2月初，也有人說阿里作秀，但看其中隱含的成本、動員的力量、協同的範疇，恐怕不是什麼組織都能秀或敢秀的。 就整體參與的深度與廣度、傾注的資源及數字化力量說，沒有一家超越阿里經濟體。放眼全球也是如此。這既體現了社會責任，也展現了這個經濟體一整套商業作業系統的能力。許多技術、工具、平臺化方案，包括組織協同，不是臨時具備，它得益於長期積累。 疫情是場危機，帶來許多悲劇與傷痕。但另一面，它通過整個社會層面的協同，完成一場深刻的教育，激活了醫療健康等多個領域的巨大機會。疫情期生成的各種服務，尤其醫療健康領域的解決方案，今日看可能還不夠穩定，卻有望在疫後沉澱為整個社會的尋常，沉澱為一種相對穩定的基礎設施形態。 當局的認知已不同於疫情前。短短兩個月，主管部門已多次發出涉及體制變革、行業發展的政策指引，尤其對網際網路、數字經濟形態的服務表達了殷切期望。「新基建」更是對整個數字形態基礎設施的肯定。這一幕，過去幾年，雖也有指引，卻並未快速落實，壁壘深深，路徑亦不清晰。疫情危機解構了中國政府與民間的許多力量，倒逼出整個社會的創新力，迸發出耀眼的光芒。 一個巨大的產業窗口期即將來臨。 一個「新基建」的使命 所以，此刻，再回到阿里健康昨日話題，就能體會更多。這家公司，正通過一場組織架構與領導力升級，努力擔負更大責任，同時為特殊時期及疫後創造新的發展空間，探索新的增長路徑。這種商業意識無可厚非。 不過，仍有兩層話題值得進一步辨析： 1、為什麼阿里健康於經濟體內率先做出關鍵調整？ 2、為什麼老順（朱順炎的花名）能夠出線？ 第一層，阿里健康的調整，就是阿里經濟體圍繞疫後窗口期推動一輪創新的開始。它將立足「新基建」定位，扮演經濟體一個關鍵的整合與協同平臺角色。 這是當局的政策指引，也是阿里集團董事局主席、CEO逍遙子近來一直強調的方向。當然，關於它，熟悉阿里的人大都知道，馬雲對這一版圖的情結。這可是他多次強調的雙H戰略之一。而2016年雲棲大會上拋出的「五新」，我曾在當年第一時間說，它就是阿里集團在那個階段定義出來的新基礎設施的五種要素。 展開論述這部分前，還是需要簡單認識一下阿里健康前世今生。這一版圖成軍，來自當初對中信21世紀的併購。後者那時在醫藥溯源領域有出色積澱，屬於國內唯一一條完整的醫藥大數據鏈條。儘管部分能力一度被相關部門覬覦，仍為阿里奠定大健康版圖基礎。 今日它包括四大業務，即網際網路醫療、智慧醫療、消費醫療、醫藥電商。其中智慧醫療側重數據智能與技術設施維度，也是最初底色；網際網路醫療是個完整、開放的服務平臺，側重的是完整的服務鏈條；消費醫療屬O2O業務，側重醫美、體檢、疫苗、口腔等服務；醫藥電商最直白，屬交易性業務，也是GMV、營收及毛利核心。 整體看，這版圖結構合理，體系完整。但在夸克看來，其實結構遠不穩定，有缺憾。表面上它是國內最大網際網路醫療健康服務平臺，其實目前更多還是個賣藥的電商。不是說不該發展這塊。相反，這是阿里優勢，需要進一步壯大。只是目前這種業務架構、收入結構，帶有妥協與過渡。因為網際網路醫療、智慧醫療兩塊，有較深壁壘。為了生存，有點規模的同行，幾乎都暫時依靠電商形成財務面支撐。 過去幾年，阿里健康不斷強化這一面。截至目前，兩起涉資最高的併購，都是針對集團旗下天貓醫藥電商單元發起。2015年一起（2018年徹底完成），前不久又一起。這為其奠定了新一輪GMV、營收、毛利基礎。隨著國家處方藥在線銷售鬆動，這塊會進一步壯大，其他競品想超它很難。阿里健康至少可占據規模優勢。但它絕不甘心過度依賴電商吧，這甚至是弱化上市公司競爭力的概念。外界會認為持續依賴母體，缺乏獨立造血能力。其實兩起針對天貓醫藥單元的併購，外界已有爭議。另一塊消費醫療也有過「買買買」。 當然，「新基建」概念下，四塊業務不可或缺。只是，未來真正考驗底層競爭力的，應是網際網路醫療與智慧醫療。因政策與行業壁壘多，兩者速度受限。這是行業通病。至少目前所謂「基礎設施」成色不夠真切。當然也不是否認阿里健康在這兩個維度的耕耘，事實上它不僅有很多點的布局，與深度合作的個案不少，同時也有與地方政府的系統化合作，帶有更大的場景效應，尤其浙江、福建等地。 那麼此刻呢？我想說，疫情期，由於這是危機之下的場景，許多方案與要素的供應，超越了行政指令，甚至成為後者的訴求。我們看到，主管部門兩個月來對於網際網路企業參與抗議發出較高期望。這一情勢之下的應用，應該說是超前的。最近一段，我常常將它與阿里雙11場景比較，後者雖然協同範疇很廣，壓力很大，但整體還是一篇「命題作文」，而疫情危機之下的響應，沒有什麼參照，唯有政府、行業、企業上下同心，尤其對網際網路企業新技術、方案的參與報以信任，才會真正迸發驚人的力量。 上面我們只是簡單羅列了幾條，而疫情期的阿里集團，尤其阿里健康、阿里雲、支付寶、菜鳥以及整個淘系、文娛等幾乎所有單元，都有出色的協同方案。它們展示了一個經濟體多元而深厚的力量。後者來自於阿里20年的積累，幾年來，早已溢出並成為社會化的基礎設施。 疫情場景不可複製，我們不可能渴望這種場景的來臨。它畢竟是一場危機，給我們留下傷痕。但是，這種突發到一個極端情勢的場景，堪稱一種面向整個社會的極端壓力測試。集體的應對，尤其是平臺型的應對，就有巨大的沉澱價值。 此刻的阿里集團，確實必須將它這一周期各單元呈現出來的服務能力、整體協同的服務方案，變成疫後普通的社會化醫療服務設施。這是它背負的責任。 事實上，一些方案即將成為疫後廣泛的應用。消息人士透露，「健康碼」即將在海南普惠落地。 因此，我們說，阿里健康此刻的動作，應該就帶有這種深意。限於公司主體，它雖然並不能直接整合阿里集團旗下其他單元與醫療健康相關的技術、服務，但是阿里經濟體恰恰是它豐裕的基礎。它的四大業務板塊就是建立在經濟體之中。當然背後真正的土壤是中國乃至世界市場。 面對一個即將開啟的窗口期，這裡阿里健康承載的重任。疫情期的組織架構變革，正是這一窗口期的反映，也是阿里集團內部協同時刻。 為什麼又是老順？ 讓我們回到第二層話題，也即為什麼此刻老順出線擔負這一重任。當初，他被集團任命為阿里創新業務事業群「一號位」時，我曾寫過篇《為什麼是老順？》 現在，為什麼又是老順？ ... 表面看，他負責的創新產品事業群，跟阿里健康業務似乎有些距離。他去年剛剛負責這一新業務。而且，看他履歷，似乎沒有直接擔負過上市公司的「一號位」。 阿里健康公告簡要地敘述了老順的履歷，從武漢連續創業到UC到阿里。我曾兩次參加過老順的溝通會，儘管簡短，仍有一些活潑的感受。他是一個有著多年連續成功創業實踐的網際網路老兵，寫過代碼，帶過團隊，親自從0到1完成過商業化實踐。雖然沒有獨立帶出一家上市公司，但若從變現說，都驗證了自身價值，並且成功地融入了更大的生態。老順完整地經歷了傳統IT、PC網際網路、移動網際網路時代，並在UC、阿里媽媽、阿里移動事業群以及今日創新業務事業群驗證了他多元的領導力。他身上有著創業家、企業家、主人翁的精神，至今沒有那種高高在上、遠離戰場的世故與官僚，他的謙虛與張揚，好奇心與方向感、空間感與責任感、啟發性與自收斂，給我留下了深刻的印象。 去年一次溝通以及後來兩場公開演講中，他相對系統闡述了過去一段激勵創新的方法論。讓人看到了阿里集團生動的另一面。 過去一段，除了阿里創新業務事業群持續湧現富有成長潛力的產品外，UC體系也開始重新呈現出超級入口的氣質。這個業務版圖，因產品、組織體系、文化、地域多元，身上既有阿里味，又有不同的青春面孔，它私下裡被視為阿里的「火種」。 去年年會上，老順透露，他曾跟逍遙子立下軍令狀。雖未具體公布細節，以他在阿里的「五年陳」，應該到了進一步發力時刻。 在此次變身為阿里健康董事長、CEO、執行董事前，老順在阿里集團剛獲得晉級，與蔣凡、昆陽（王磊）等8人從M6/ P11晉升為M7/P12，這高級管理崗位等於資深副總裁。逍遙子在內部信件說，晉升是對過去成績的認可，更意味著面向未來更大責任與擔當，希望晉升的人能以更高要求不斷完善自己，勇於突破創新，帶領團隊為阿里巴巴、社會作出更大貢獻。阿里要求他們在這不尋常的一年做好表率，著眼於客戶價值，善於發現機會，面向未來思考和規劃，承擔更多社會責任。 在我們的觀察里，每年3、4月，也就是一個新財年揭幕前，阿里通常會有一輪組織架構調整，顯然在為短中期戰略節奏儲備、發力。 過去幾年，老順幾乎每年都會換崗。過去一年，他除了擔負創新業務事業群總裁，下半年還接替高曉松負責阿里音樂。今日開始擔負阿里健康1號位，於他來說，應該是更高一層的挑戰。因為，阿里健康可是一家上市公司，而且行業屬性、專業屬性都較濃。儘管有阿里集團多個維度的支撐，他必須展示出全新的思維才好。 我個人認為，無論老順擔負一年還是兩年甚至更長，最緊迫的是要通過與阿里集團的協同，奠定「新基建」的架構與形態，包括業務版圖的結構化定位、行業價值鏈與場景的構造、基於數據的產品與平臺的定義，並改造入口端比如APP以及阿里健康與淘寶、支付寶以及創業業務等單元之間的聯通。 老實說，儘管業務架構合理，在我們看來，目前阿里健康APP入口實在粗放，體驗較差。它自身有那麼多資源，UI設計甚至連市面上輕應用的競品APP都不如。更別說複雜的協同了。它浪費阿里經濟體很多資源與空間，也完全無法匹配一家上市公司的品牌形象。 阿里健康急需整體設計與改造，尤其是首頁需要從現有功能型入口、關鍵詞入口走向富媒體形態。這方面，淘寶、UI以及正在變革的支付寶，都可以作為參照。 這恰恰是老順團隊的擅長。 不過，我認為，這個雖然重要，最難的部分仍在於，如何與阿里經濟體尤其擁有大健康服務功能的單元產生協同，並且作為經濟體核心運營的平臺，形成「飛輪效應」。這裡面會涉及相對複雜的組織調整。 我說複雜，可能有人覺得誇張。你只要看老順身兼的角色就能明白： 1、於阿里健康而言，老順的到來也意味著公司治理結構的變化。 有人只會看他身兼三個角色，即董事長、CEO、執行董事（其實還有上市公司授權代表身份）。而你只要對比過往，就明白。過去，這三個角色完全分立。加上非執行董事、獨立董事以及各委員會的平衡與監督，整個權力結構民主而分散，非常匹配之前香港資本市場對上市公司的要求，也更近西方現代企業治理結構。 你可能認為原主席、CEO、執行董事都是阿里系出身（執董出自銀泰），加上阿里掌握一半以上股權比例，應不會失去「阿里味」與運營獨立性。但要考慮到它是境外上市公司，海內外中小股東權益同樣複雜。這種結構弊端遇到大事自然不會有問題，但日常運營恐怕有互相掣肘、影響決策效率之嫌。 我相信，未來一段，他的重心肯定在阿里健康，這有利於強化決策效率，並加速與阿里集團經濟體產生更深的協同。老實說，這是一個緊迫的時刻。 這個周期，阿里倡導造風，不能沿循原有路徑，必須有打破陳規的勇氣與創新力。過去5年多，老順驗證過自己的領導力。此刻的角色轉換，無論於阿里健康、阿里集團還是他本人，都是關鍵的時刻。他必定不會放鬆，應該會為阿里健康注入新的組織文化。 2、老順同時還兼任著阿里創新業務事業群總裁、阿里音樂董事長等角色。 考慮到這一版圖的多樣性、用戶拉新、UC超級入口形態以及國際化，可以判斷，阿里健康的產品設計、品牌形象與營銷策略、國際化拓展應該會有不同的風貌。 但也不容易吧。因為，實際業務還是要落地。在具體產業鏈、實際業務的運營層面，涉及B、C兩端，可能非他擅長。而對手甚多。既有獨立的小巨頭平安好醫生這類，又有已經入場的騰訊、京東、百度。 未來幾個季度，他也將面對投資人，講述阿里健康的新未來。過去3年，這家上市公司在資本市場經歷了巨大的反轉，從2017年3月的谷底到今年3月初，走出了壯觀的行情。年初市值一度接近2000億港幣。但最近受疫情影響，它也無法迴避風險。 ... 不過正如上面描述，它的商業模式里有不太平衡的部分，電商之外，急需新的驅動力。「新基建」可以說是阿里健康一輪新的增長策略。 而且，恰恰如此，阿里健康才會有更為多元的生機吧。老順特喜歡戰鬥，去年他說，喜歡在一種「不確定性"的環境中參與競爭。他不是特重視短期績效，創新業務事業群里，出色的產品，他甚至有意抑制著變現的機會。他也不是一個個人英雄主義者，特別重視組織、團隊及文化的激發，尤其相信年輕人。 這是一個特殊的時刻。武漢、湖北的疫情仍未真正消除，全球疫情蔓延還在加劇。但我相信，敢於接手這一版圖，老順一定有他不同的思維。何況他是湖北人，與雷軍同鄉，疫情生髮的危機與巨大的窗口期，之於他，或許有更多特殊而複雜的感受吧。這很可能會是他職業生涯中最富想像的一個周期。讓我們看他如何按下一個不同領域的數字化加速鍵。 夸克，最小的粒子，微末的洞察

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